Por Marcelo Iglesias.
Cuando un Líder, Gerente o Director de Proyecto encara la gestión del mismo, se enfrenta a la definición de las respuestas varias preguntas que van desde el Qué (Alcance del proyecto), el Cómo (Enfoque Técnico, el Plan, y la Calidad esperada por el Cliente), el Cuándo (el Tiempo estimado para cada actividad y cuando ejecutarlas, plasmado en un Cronograma), el Cuánto (los Ingresos y Egresos), el Qué pasaría si o “What if” (el Análisis de Alternativas de Riesgos), y finalmente el Quién (definir las personas y/u organizaciones a subcontratar para llevar a cabo el proyecto). Es en este último aspecto en el cual nos vamos a detener.
Es claro que no hay proyecto posible si no hay gente, y la gente es el elemento vital para que todas las otras preguntas se respondan satisfactoriamente, sin embargo, cuando se inicia un proyecto o cuando se produce un cambio organizacional, ya sea por una redefinición estratégica del negocio o por una fusión o adquisición, en general el foco está en responder primeramente las otras preguntas antes que aquella clave: QUIÉN.
A lo largo de los últimos cincuenta años, desde la posguerra, la gestión de la gente fue cambiando desde una mera Administración del Personal dentro de la Administración General, donde se creía que el factor humano tenía una posición natural antagónica respecto del negocio y, por lo tanto, había que controlarlo, pasando a la función de Recursos Humanos con entidad propia y ubicación estratégica en la organización la cual buscaba intereses comunes entre los integrantes de la Emprsa y el negocio; para finalmente hoy, en el siglo XXI, pensar en la Gestión de Personas como el componente estratégico y factor clave en los resultados de la Organización; individualizando a cada una de ellas en sus aptitudes para desempeñarse con definidas competencias (conocimientos y habilidades) para el rol; y actitudes (comportamientos) que hacen a la integración en un equipo, a bien comunicarse, a bien interrelacionarse con otros, a negociar con un enfoque de ganar / ganar, etc.
Que las personas son el elemento fundamental en las organizaciones lo hemos leído reiteradamente. ¿Les dedicamos el tiempo y recursos necesarios?
Ahora bien, esta responsabilidad de gestionar personas no se circunscribe a la función Recursos Humanos en la Organización, sino que se extiende a lo largo y a lo ancho de la misma, dado que es un tema común a toda ella debiendo observar cómo la Gestión de Personas es transversal a la estructura organizativa, mucho más si con una visión moderna identificamos procesos intra e interfuncionales como vasos comunicantes. A pesar de ello, contradictoriamente, al menos en la Argentina, la formación profesional, en las Universidades y entidades educacionales de tercer grado, cualquiera sea la carrera, no dan al tema en sus currículos formativas la preponderancia que luego se enuncia y quieren la Empresa y las Organizaciones de cualquier tipo.
Nosotros continuamos hoy desde PMvalue a través de este medio de crear un ámbito del conocimiento en Gestión de Personas para todos aquellos que a diario tienen que lograr el alcance de sus objetivos a través de las acciones de otros (“hacer hacer”), y fundamentalmente aquellos Líderes, Gerentes o Directores de Proyecto que necesitan tener un equipo de trabajo bien elegido, consolidado, integrado, comunicado, capacitado, desarrollado, efectivo, y finalmente compensado y reconocido; para alcanzar cada etapa del desafío planteado y finalmente el logro final.
En una Organización de avanzada, el rol de gestionar recursos humanos o, como nosotros llamamos “gestionar personas” (ya que los humanos no son meros recursos como pueden ser los financieros, los tecnológicos, los materiales, etc.), debe ser asumido por todos y cada uno de los directivos, ejecutivos, y líderes de grupos, para lo cual repetiremos las mismas preguntas que hicimos al principio para la Administración de Proyectos: ¿Qué y Cómo hacer?
Vamos a describir ejemplos de acciones que los conductores y líderes deben considerar ejecutar en los distintos procesos en Recursos Humanos:
Selección de Personal: capacitarse y efectuar entrevistas aplicando técnicas de entrevista con manejo de preguntas (abiertas, cerradas, etc.) y el modelo de selección por competencias de acuerdo al rol a cubrir del candidato.
Capacitación: tener un rol activo como instructor, presencial o a distancia, de competencias técnicas y no técnicas (de gestión) tales como liderazgo, comunicaciones efectivas, trabajo en equipo, presentaciones eficaces, negociación, etc, preparándose como capacitador a través de un programa “Train té traineras” siendo esta función parte de su puesto de trabajo como Líder, Gerente o Director cualquiera fuere el área de gestión, por la cual también va a ser evaluado en el proceso estándar de su evaluación de desempeño.
Desarrollo: prepararse técnicamente para evaluar competencias de potencial de sus colaboradores, y poder así participar activamente de los “Asesen Centers” con simulación de situaciones laborales, y poder trabajar junto con sus colaboradores en sus proyectos de carrera laboral y profesional, siendo mentores de su gente. Ser selector, capacitador y evaluador de los programas de Jóvenes Profesionales, siendo su sector parte de las asignaciones efectuadas en el plan de rotación de los recién graduados durante su estadía preparatoria en la Compañía.
Conducir periódicas evaluaciones del desempeño de su gente de acuerdo al Modelo de Gestión del Desempeño de la Organización, incluyendo un análisis de la eficiencia (lo cuantitativo) y la eficacia (lo cualitativo), así como también del potencial del colaborador, y sosteniendo entrevistas de evaluación; para lo cual se capacite previamente a través de cursos, videos, lectura asignada, etc.; siendo este aspecto el eje central de la gestión de las personas en la Organización.
Comunicaciones: especializarse en técnicas de comunicación tales como “escuchar activamente”, “mensajes en 1ra. persona”, etc., de manera tal de ser el comunicador formal e “informal” de su equipo de trabajo en cuanto a informar sobre objetivos del sector y de la Organización, resultados y novedades del negocio, revisión y modificación de procesos, etc. y sobre todo desarrollar la capacidad de escuchar y adoptar sugerencias de su gente respecto al trabajo y respecto al funcionamiento del equipo. También prestar atención e interesarse por otros medios comunicacionales tales como “Encuesta de Clima o de Opinión”, siendo un activo partícipe del comité de análisis de los resultados y de la puesta en marcha de las sugerencias. Participar como facilitador de los programas de inducción u orientación frente a nuevos ingresantes en la Organización, o frente a un proceso de cambio organizacional donde se requiere aplicar este proceso con el personal existente.
En una Organización de avanzada, el rol de gestionar recursos humanos o, como nosotros decimos, “gestionar personas” (ya que los humanos no son meros recursos como pueden ser los financieros, los tecnológicos, los materiales, etc.), debe ser asumido por todos y cada uno de los directivos, ejecutivos, y líderes de grupos.
Cambio Organizacional: ser un artífice del proceso de cambio que vive su Organización no solo desde el punto de vista técnico y de procesos de gestión, sino desde el punto de vista de las personas y el cambio de sus paradigmas, transformándose en un Agente de Cambio de su sector y de la Organización, siendo facilitador de los talleres de cambio desarrollados por Recursos Humanos.
La tercera pregunta a definir es Cuándo hacerlo, y nuestra respuesta es que todo Líder, Gerente o Director de Proyecto, debe estar en los momentos puntuales determinados por el área de Recursos Humanos para muchos de los temas antes mencionados, como así también, en el día a día de su gestión (ver Gráfica I). La ejecución y el avance exitoso del proyecto será realizado por sus colaboradores si cuentan con los recursos adecuados, y por sobre todo si tienen la conducción de su jefe quien se pone “a disposición” de ellos como si fueran sus “Clientes Internos” en una especie de pirámide invertida a la clásica que muestra los niveles jerárquicos de arriba hacia abajo.
Compensaciones: Administrar estratégicamente las remuneraciones de su gente, desde el planeamiento y la presupuestación, pasando por el entendimiento de la Política Compensatoria y sus herramientas, tanto en lo que hace al Factor Externo y la competitividad frente al mercado, como en el Factor Interno y la equidad y la posibilidad de la Compañía, así como el profesionalismo del colaborador en la cobertura del rol a cubrir (el qué hacer), y el desempeño esperado (el cómo hacerlo). Esto requiere: entender el posicionamiento de la Organización y de los distintos conceptos compensatorios respecto del mercado sobre la base de encuestas de compensaciones (Sueldo Base + Incentivos de Corto Plazo = Total Efectivo + Beneficios e Incentivos de Largo Plazo = Compensación Total); la construcción y la administración de las estructuras salariales y la ubicación de sus colaboradores dentro de ellas; la activa participación en los procesos de descripción y valuación de puestos, en el diseño de sistemas de remuneración variable individuales o por equipo, etc.
La cuarta pregunta es Cuánto, y nuestra conclusión es que se debe dedicar el 50% de su tiempo en atender a su equipo de trabajo y a sus miembros, equilibrando esto con el resto de sus funciones tales como Planificar, Organizar, Ejecutar y Evaluar la Gestión (ver Gráfica II)
La quinta y última pregunta es Qué pasaría si (“What if”) no lo hiciéramos. Bueno la respuesta es que no conseguiríamos tener un colaborador, un equipo y una Organización de “clase mundial”, no conseguiríamos que realmente nuestra gente tenga “la camiseta” del proyecto, no conseguiríamos elevar su madurez laboral tanto en sus aptitudes como en sus actitudes (léase entusiasmo) al respecto; por lo que correríamos el riesgo de terminar el proyecto tarde y/o sin la calidad esperada por el Cliente (externo o interno).
Es vital que obtengamos lo mejor de nuestra gente con una auténtica y genuina dedicación hacia ella.
“Saquemos una foto de nuestra gente, pero no una vieja foto en blanco y negro, sino una foto con brillantes colores”